中国的疫情虽然已经控制住，工作与生活也在正常开展，但对于大多数商家来说，疫情这三年间的损失是巨大的。不仅吃掉过去辛苦赚取的利润，而且改变了市场的需求，改变了用户的消费习惯，这就造成多数商家都面临库存积压、现金流不足等问题。

凡事总有例外，这次疫情中，受损失最轻的商家是那些之前已经开始布局门店数字化和私域流量的商家。他们在日常经营中将门店、淘宝、京东、百度等公域的流量转化为自己的微信好友，或者在微信、微博和小红书等APP中建立自己的IP品牌及成为KOL，建立自己的粉丝群，通过公众号，社群运营等方式将商品上新和促销活动快速传达到消费者手中。不少用户疫情期间照常购买，只要快递一恢复，订单就能发货了，这样经营的商家，受疫情的影响最小。

私域生态的发展目前已经进入2.0时代，其核心特征表现为：线上与线下的融合、品牌与渠道的融合以及公私域的联动。今天用三个品牌的案例，为大家分析和介绍一下企业布局私域流量的必要性。

疫情反复的上半年，包括生鲜商超在内的实体零售行业，遭受了不小的打击，据国家统计局数据显示：2022年1-5月社会消费品零售总额171689亿元，同比下降1.5%。其中，全国网上零售额49604亿元，同比增长 2.9%，线下零售额同比下滑更加严重。

2022 上半年，实体零售多个业态中有近2500家线下门店宣布关闭，其中商超就关闭了67家。但永辉“逆流而上”，门店仍在持续扩张。

自数字化转型以来，永辉共累积了近1亿线上用户，每个月私域社群GMV 高达1-2个亿。4月29日，永辉发布2022年第一季度报告，财报显示，2022年第一季度，永辉实现营业收入达272.43亿元，同比增长3.45%，环比2021年第四季度增长28.34%；归母净利润达5.02亿元，同比增长2053.54%。

不难发现永辉整体业绩表现突出，收入持续上升。那么永辉的数字化转型核心策略是什么？又是如何在疫情期间，凭借有效的私域运营，提升社群GMV ？

对于像永辉这样的大型商超来说，依赖完备的供应链，「商品力」层面的实力不言而喻。想要做好数字化转型，永辉在产品力、运营力及组织力都下了大功夫。

一、产品+运营力：小程序与APP互通转化，社群重拉新留存

永辉在私域生态搭建上做得比较周全，不仅有公众号、视频号、社群、小程序等基础的私域建设，永辉还将自己的APP与小程序体系打通，方便用户在更多场景移动下单。

尽管是多触点的私域运营，但永辉会依据自身业务模式及渠道优势，在产品力及运营力上有所侧重。

永辉除了电商平台等第三方O2O到家业务形式，重点经营的还有自营业务。由于永辉不仅是线下超市，更是一家全渠道数字化零售企业。所以在经营思路和策略会偏重「线下+线上」的渠道融合，其此前在第三个十年发展规划中也重点提出了将打造一个：以生鲜为基础，以客户为中心的，全渠道数字化零售企业。

二、组织力：省区制结构、内外部配合

简单来说，永辉在私域组织力架构上分为三个层级。

首先有一个全国平台。它是服务和支持各个省区业务积极发展的，通过模块的具体分工给予各个省区相关的运营规范、业务策略和经营目标等指引。

其次是各个省区的运营团队。永辉在营运前线实行省区业务制度，即每个省区都有自己的专业化运营团队。省区平台的用户团队会对整个省区的用户画像做梳理，并对用户生命周期进行整体的干预和运营动作，同时负责省区线上的业绩产出。这种“分区自治”的模式，使得每个省区都有做好业务的内驱力。

最后，无论是线下到店客流生意，还是线上APP到家的生意，最后都会将业绩落脚到具体的门店。

永辉在围绕用户生命周期，做好精细化分层运营。据永辉线上运营中心整合营销负责人冯玉飞介绍，永辉将用户生命周期共分为了6个阶段：引入期-成长期-成熟期-衰退期-沉默期-流失期，并针对每个周期采取不同的用户运营策略。

永辉将新用户（完成首单消费）引导成为高潜用户（高消费频次），核心目的是提升用户的复购率。

这一阶段，永辉主要采用了向完成了首单消费的用户，发放新人券包，进行2-4次的推广，让用户通过形成多次购买的消费习惯；同时永辉还会在公众号及小程序页面设置社群入口，放出“社群专享福利”“砍价商品低至 1折”等福利钩子，吸引用户加入附近的门店群，鼓励和刺激用户进一步下单。

最后，针对于流失用户，即消费频次在下降或者1~2个月未进行消费的用户，永辉会通过精准触达这类用户群体，以指定品类及商品的形式，做好用户触达和召回，使其重新变为永辉的高潜用户群体或者是核心用户。

永辉超市之所以能在疫情期间仍然业务坚挺，甚至出现门店数量还不断扩张的情况，背后原因无不依赖于强大的组织力和对用户“精耕细作”的运营能力。

曾经风光无限的美妆零售赛道因为疫情和经济下行开始集体遇冷。

一方面，以莎莎、万宁等为代表的老玩家，在经过电商的洗礼后，有的已退出中国内地市场，有的还在寻找新出路。另一方面，以HARMAY話梅、WOW COLOUR等为代表的新式美妆集合店虽有资本加持但也遭遇闭店潮。

究其原因，迟迟找不到好的盈利模式是新老玩家均面临的难题。

8月上旬，屈臣氏母公司长江和记实业发布2022上半年财报，这些数据再次显示出疫情之下美妆零售业的艰难。

财报显示，屈臣氏中国市场营收96.85亿港元（约合人民币83.34亿元），同比下降17%。尽管受上半年综合因素影响营收下滑明显，但屈臣氏整体仍保持盈利，上半年录得息税前利润6.23亿港元（约人民币5.36亿元）。

考虑到当前大背景下，拥有4000家门店规模的屈臣氏依然实现盈利，的确“难能可贵”。屈臣氏在重压之下的表现，或为美妆零售商行业提供了一种新的突围思路。

近几年，屈臣氏开始推行「O+O」平台策略，实现线上和线下的融合。

2020年2月，屈臣氏小程序上线。相对于很多零售企业在疫情之后才开始布局小程序，可以说，屈臣氏对于未来零售的战略布局已领先了整个行业。具体操作上，以屈臣氏小程序和线下门店作为主要流量入口，用户通过添加专属BA的企业微信，进入屈臣氏的私域生态，可进行一对一咨询。

用户在小程序领取福利优惠，进行便捷下单和预约SPA、皮肤测试、化妆等门店服务。基于同城配送的能力，用户还能在屈臣氏线上平台下单后享受30分钟的“闪电送”服务。